Le Knowledge Management : quelques propositions de définition

Un ensemble de phénomènes interdépendants explique l'importance du Knowledge Management pour les années qui viennent, et indiquent comment orienter sa mise en pratique :

"Knowledge Management is the management of your business's most important asset: the knowledge your people hold. The core competencies of your researchers, sales and marketing people, etc. are the competitive edge you have if you maximize their development. Knowledge Management is a combination of Information Management, Communications, and Human Resources." --- Cara Burton

"Knowledge Management is a discipline that promotes an integrated approach to identifying, managing and sharing all of an enterprise's information assets, as well as unarticulated expertise and experience resident in individual workers. Simply stated, knowledge management is taking advantage of what you know." --- Gartner Group

"Knowledge is the beginning of practice; doing is the completion of knowing." --- Wang Yang-Ming, 1498

"In Time Of Profound Change, The Learners Inherit The Earth, While The Learned Find Themselves Beautifully Equipped To Deal With A World That No Longer Exists." --- Al Rogers

"Successful knowledge transfer involves neither computers nor documents but rather interactions between people." --- Tom Davenport

"Imagination is more important than Knowledge." -- Albert Einstein

"The wise see knowledge and action as one." --- Bhagavad-Gita

"The computer is merely a tool in the process. . . . To put it in editorial terms, knowing how a typewriter works does not make you a writer. Now that knowledge is taking the place of capital as the driving force in organizations worldwide, it is all too easy to confuse data with knowledge and information technology with information." -- Peter Drucker

Quelques définitions de "l'organisation apprenante"

"The essence of organisational learning is the organisation's ability to use the amazing mental capacity of all its members to create the kind of processes that will improve its own" (Nancy Dixon 1994)

"Organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to learn together" (Peter Senge, 1990)

Non, ce n'est pas une mode : la gestion des connaissances constitue pour l'entreprise un avantage compétitif, et demande autant d'attention que les autres ressources. Pourtant, c'est en ces jours de rentrée de 1998 que le Knowledge Management fait irruption dans la vie des entreprises françaises... et l'objet d'un chapitre dans un dossier d'un grand grand magazine économique français. Ils ne sont que quelques uns, en effet, ces grands groupes internationaux Made in France, à avoir découvert cette "nouvelle frontière du management... cette  nouvelle terre d'élection pour la création de valeur".

Avec le groupe Suez Lyonnaise, Axa, Elf, Thomson-CSF, Schneider, Alcatel sont cités comme les groupes qui entrent dans une démarche active de gestion des connaissances après en avoir compris les enjeux et les principes. Le capital intellectuel est absent du bilan des entreprises, mais, nous dit l'article, Wal Mart, Microsoft ou Toyota sont devenus des leaders parce qu'ils ont su gérer cet actif que constitue la somme des savoirs nichés dans la tête de leurs salariés et qui leur assure un avantage compétitif. Et la nature de ces savoirs n'est pas nécessairement de l'ordre de l'érudition ou  de la technologie: il peut s'agir de l'intuition d'une équipe de recherche, du savoir faire de fidélisation des clients d'un directeur des ventes, d'une méthode inventée par un contrôleur de gestion.

Les raisons de se préoccuper de la gestion des savoirs évoquées par l'article ne manquent pas: l'économie est maintenant fondée sur l'information, et dans un contexte éminemment concurrentiel le savoir devient un levier essentiel. De lui dépend vitesse de réaction et maîtrise des coûts. Autre idée force : organiser la transmission des connaissances évite de réinventer sans cesse des solutions pour des questions déjà abordées. Dans un contexte de mouvement, il faut savoir se servir de ce qui a été déjà élaboré, expérimenté, acquis. Les exemples pris par le journaliste montrent bien qu'il ne s'agit pas d'imaginer une nouvelle théorie de management. Chaque entreprise, dans son contexte, va trouver les moyens d'amorcer une démarche. Dans le secteur du BTP par exemple, est-ce qu'il ne faut pas tout simplement, pour commencer, accorder beaucoup plus d'importance à la qualité des comptes-rendus finaux de chantiers et s'en servir de manière cumulative ensuite ? A mon sens, c'est seulement avec le nouvelles technologies de communication,  qui  ouvrent la voie de solutions communicantes simplifiées et donc réellement praticables sur le terrain, que le management des connaissances peut se concevoir et se déployer. Par exemple, pour rester dans le secteur BTP, la société ALVEA a conçu sous Notes Domino une application qui permet de valoriser la connaissance acquise lors de grands chantiers de BTP, et non pas de manière volontariste et détachée du contexte de travail, mais à l'intérieur du processus de communication propre à la réalisation des chantiers, et en les intégrant au système d'information de l'entreprise. L'article aborde également la question du KM sous l'angle des nouvelles technologies. Thierry Chambolle le dit bien: "l'informatique communicante donne un outil très efficace" et l'Intranet est inséparable du management des connaissances. Alcanet d'Alcatel est cité comme un exemple de communication entre des sites dispersés dans le monde entier, pour harmoniser programmes de formation, échanges et forums en tous genres. Jean-Marie Plet, de Thonson-CSF évoque la collecte et la matérialisation de l'information existante, pour évoluer ensuite vers "la formalisation du savoir qui est dans la tête des experts".

Cette dernière remarque mériterait réflexion, car le KM ne doit pas, à mon avis, réitérer les illusions d'une intelligence artificielle capable de se substituer aux processus mentaux des experts! Ma conception, c'est que le KM est au contraireune dialectique vivante entre

• les réalités empiriques du terrain et de l'action,
• les connaissances et savoir-faires singuliers et différenciateurs constitutifs de l'identité de l'entreprise,
• une expertise évolutive et la capacité permanente d'innovation,
• l'orientation clients,
• une approche intelligente des technologies de communication et de leur utilisation généralisée,
• et enfin une évolution culturelle collective, pour passer de l'information pouvoir à l'information partage, de la compétence d'expert à la compétence communicationnelle, et de la compétitivité par la puissance à la compétitivité par la capacité de création renouvelée de valeur...
  Du travail en perspective pour les théoriciens qui voudront bien s'éloigner des anciens modèles stratégiques (Strategor), ou des analyses en termes de "jeu d'acteurs" (Michel Crozier).

Jean-Marie Plet résume l'orientation du changement : "Il s'agit de développer une culture de partage". SHARING KNOWLEDGE, le partage de la connaissance, voilà la question. Et ce n'est pas d'en haut que cela se décrète. Il s'agit d'une construction collective. Cela ne va pas se faire non plus par la magie des nouveaux outils de communication : ce n'est pas parce qu'on est connecté qu'on échange pour autant les connaissances.   Et les réticences ne vont pas manquer, face aux changements qu'annonce  cette nouvelle approche du travail, et au fait que la position hiérarchique, alors, importe moins, pour le cadre et sa carrière, que de savoir mettre la connaissance individuelle et collective au service de l'entreprise.